J’ai été exploitant, éditeur et dirigeant. C’est rarement le même homme.

Je n’ai pas commencé par le conseil. J’ai commencé par l’entrepôt.

Pourquoi ce métier

En 2008, je prends la direction logistique de LTD International, un prestataire 3PL. Sur le papier : 80 000 m² d’entrepôts, plusieurs sites, des dizaines de clients. Dans les faits : des équipes qui font tourner l’exploitation à la force du poignet, un système d’information hétérogène et des clients qui exigent chaque année plus de service pour moins cher.

C’est là que j’ai compris quelque chose qui ne m’a plus quitté. Les vrais problèmes logistiques ne sont presque jamais des problèmes logistiques. Ce sont des problèmes d’information, d’organisation et de décision — qui se manifestent dans l’entrepôt parce que c’est là que tout finit par se voir.

Un taux de service qui s’effondre, ce n’est pas un problème de préparateurs. C’est souvent un référentiel article faux, une prévision jamais confrontée au réel, ou un commercial qui a promis un délai que personne n’a validé.

Passer de l’autre côté : la direction d’un éditeur

En 2014, je prends la direction générale de STOCKIT & GPI, éditeur de WMS et de TMS. Dix ans à Lyon, 45 collaborateurs, un chiffre d’affaires porté à 8,9 M€, une croissance multipliée par quatre et la bascule complète du modèle de licence vers le SaaS.

Ce passage a été décisif, pour une raison simple : j’ai vu comment se fabrique un logiciel logistique, et comment se vend un projet.

J’ai vu des avant-ventes promettre des fonctionnalités qui existaient sur une roadmap et pas dans le produit. J’ai vu des devis d’intégration calibrés au plus juste pour gagner l’affaire, avec la certitude que les avenants suivraient. J’ai vu, aussi, des clients rendre un projet impossible : cahier des charges de 400 pages recopié d’un concurrent, décideur absent, refus de changer le moindre process.

Et j’ai dû arbitrer, en tant que dirigeant, entre ce qui était bon pour le client et ce qui était bon pour le trimestre.

Cette période m’a aussi amené au comité exécutif du groupe (Sinari). J’y ai appris à traduire un projet logistique dans le seul langage qu’une direction générale peut arbitrer : cash mobilisé, risque encouru, délai de retour, effet sur la capacité à croître. Un projet WMS présenté en termes de fonctionnalités ne passe pas un COMEX. Le même projet présenté en termes de points de marge et de risque de rupture, oui.

La légitimité à parler à tout le monde

Un projet de transformation Supply Chain met autour de la table six populations qui n’ont ni le même vocabulaire, ni les mêmes intérêts :

J’ai occupé quatre de ces six positions, et j’ai négocié avec les deux autres pendant dix ans. C’est ce qui me permet de traduire — et de dire à chacun ce qu’il n’a pas envie d’entendre.

Ma façon de travailler

Je commence par le terrain, pas par les slides. Une mission démarre toujours par des heures passées dans l’entrepôt, avec les préparateurs, les caristes, les administratifs. Les écarts entre le process décrit et le process réel s’y voient en une matinée.

Je chiffre tout. Une recommandation sans ordre de grandeur financier n’est pas une recommandation, c’est une opinion. Vous devez pouvoir arbitrer.

Je dis non. Il m’arrive de conclure qu’un projet d’automatisation n’est pas justifié, qu’un WMS n’est pas nécessaire, ou qu’il faut d’abord fiabiliser les données pendant six mois. C’est un conseil moins agréable à entendre — c’est souvent celui qui rapporte le plus.

Je transfère. L’objectif n’est pas de m’installer. À la fin d’une mission, vos équipes doivent être capables de tenir le sujet sans moi.

Parcours

Formation et certifications

• Master Gestion de Production & Supply Chain — IAE Caen (2005)
• BTS Gestion de Production — CESI (2001)
• Lead Implementer ISO 27001 — Bureau Veritas (2024)

Compétences

• Logistique et SI : WMS, TMS, WCS, OMS, YMS, ERP, automatisation, robotisation, API et EDI
• Pilotage : construction de KPI, tableaux de bord, comités de pilotage, budget et P&L
• Cybersécurité et continuité : ISO 27001, PCA/PRA, cyber-résilience appliquée aux opérations logistiques
• Direction : management d’équipes pluridisciplinaires, conduite du changement, gouvernance de projet

Langues : français natif, anglais professionnel (B2). Mobilité : France entière, basé en Savoie.

Questions fréquentes

Quelle est la formation de Stéphane Lemarchand ?

Master Gestion de Production et Supply Chain à l’IAE de Caen (2005), BTS Gestion de Production au CESI (2001), et certification Lead Implementer ISO 27001 délivrée par Bureau Veritas en 2024.

Travaillez-vous seul ou avec une équipe ?

J’interviens personnellement sur chaque mission — c’est le principe. Pour les projets qui dépassent ce qu’une personne peut porter, je m’appuie sur un réseau d’intervenants indépendants que je connais et dont je réponds : intégrateurs, ergonomes, spécialistes du transport ou de la douane.

Intervenez-vous aussi sur les sujets de cybersécurité ?

Oui, sur le périmètre Supply Chain. La certification ISO 27001 Lead Implementer complète une expérience de direction générale d’éditeur, où la sécurité des données clients et les plans de continuité (PCA/PRA) sont des sujets quotidiens. Un entrepôt dont le WMS est indisponible s’arrête en moins d’une heure.